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裂變式創業給古鎮燈飾行業帶來的啟示

   日期:2016-11-19     來源:九正建材網    瀏覽:21857    評論:0    
核心提示:大家都知道,燈飾行業是一個高度分散的行業,市場機會很多,創業門檻很低,每個人都可以創業,亂世出英雄,乘著這幾年網絡市場爆

古鎮燈飾行業

大家都知道,燈飾行業是一個高度分散的行業,市場機會很多,創業門檻很低,每個人都可以創業,亂世出英雄,乘著這幾年網絡市場爆發的大勢,很多草根創業者都發家致富了,但是很多企業都面臨一個共同的難題:員工看著老板這么好賺,難免心動,都紛紛出來單干,這些單干的人不少也成功了,賺大錢了;然后他的員工又分離出去單干,不斷循環。

裂變式創業——給燈飾行業的啟示

最近看了一本書叫《裂變式創業》,深受啟發,作者是芬尼克斯老板宗毅,他在自己企業發展的過程中,遭遇核心高管出走自立門戶的危機,因為這次危機,宗毅摸索出一套企業擴張模式,叫做“裂變式創業”,成功地解決人才流失的問題,讓企業重新換發活力。

芬尼克斯是一家經營空氣能熱源產品設備的企業,公司創業2年的時候,開始步入正軌,這個時候,公司的銷售總監,也是創始團隊四位核心成員之一,離職單干,這個總監掌握著國內80%的業務,離職的時候還帶走公司的一批技術骨干,然后另起爐灶,在外面開了一家和芬妮一模一樣的公司,直接跟原來的東家搶市場。

毫無疑問,這對芬妮來說是一個巨大的打擊,也是一個危機。

實際很多傳統企業都遭遇過同樣的問題,如何去避免呢?一般老板的做法就是:關鍵職位用自己人,核心資源親自掌握,對企業高管處處設防,等等,而宗毅卻不一樣,他從這個遭遇中進行深刻反思:如何避免類似的事情發生,還要把剩下的高管團結起來?

宗毅的策略是:把員工變為合作伙伴。

芬妮生產的游泳池熱泵,里面用到一個重要的配件——鈦管換熱器,隨著公司產品產銷量的擴大,這個配件的采購量也越來越大,足以支撐起一個獨立的生產企業的運轉,按公司往常的做法,成立一個新的車間生產就行了,但這一次,宗毅采用了全新的做法,他把6個高管叫到一起開會,鼓動大家一起出資成立一家新公司,專門生產鈦管換熱器,這樣大家都成為新公司的股東,賺了錢大家一起分,這不是把大家的利益捆綁在一起,起到最佳的激勵效果了嗎?

而且有了母公司穩定的訂單支持,分公司看起來是穩賺不虧的,這樣的好事哪里找啊!

出乎意料的是,6名高管剛開始同意了,后來都打起了退堂鼓,為啥呢?因為投資有風險,雖然項目看起來挺好,但是真的要投入真金白銀,一般人都是猶豫不決的,后來宗毅軟硬兼施,找準突破口,把四個高管說服了,一人投資10萬當了總經理,另外三人各投資5萬,然后兩個老板股東出35萬,一起出資60萬,開啟了第一家創業者共同持股的公司,這就是宗毅的“裂變式創業”的第一次嘗試。

結果如何呢?

由于總經理是大股東,投錢最多,于是拼命地干活,提前一年把新產品研制成功,當年純利潤達到100萬!每個人都分到了可觀的紅利!

這第一次“分列式創業”的成功,讓整個公司都轟動了,所有母公司的員工都受到巨大的刺激——原來我也有機會成為公司的股東,跟公司一起創業!

第二年,芬妮開始組建第二個裂變公司,啟動資金只需要60萬,卻募資到100萬,20個人,每人出5萬,把所有核心成員都團結起來。

從06年開始,芬妮每年裂變一家新公司,采用“把員工變成合作伙伴”的模式,每一家公司都獲得了成功。

09年,原來一直主打出口市場的芬妮打算開拓國內市場,需要成立一家新公司,創立一個線上線下的協同的模式,但對一家傳統的制造業企業,要轉型互聯網,如何找到優秀的人才,如何組建由戰斗力的團隊,確保轉型成功,這是一個巨大的挑戰。

之前的裂變企業,宗毅根據自己對員工的了解,從中挑選能干的人擔當新企業的領導人,可是隨著企業變大,員工增多,老板根本不可能了解每一個員工的優劣長短,采用“任命”方式很難找到最優秀的領頭羊,這時候,宗毅想出一個全新的人才篩選方案——競選!

具體做法就是:母公司每個員工都可以參與組建一支4個人的創業團隊,然后參與競選新公司的領導權,然后由公司員工投票,獲得選票最多者獲勝。這里宗毅設計了一個關鍵點,就是每個參與競選的員工必須出錢參股,最少5萬塊一股,而競選總經理,其出資必須占總出資額的10%,如項目需要投入500萬,競選總經理的首要條件必須要拿得出50萬入股;此外,任何參與投票的員工,必選拿錢做投票,5萬塊一票,投一票,就算入股一份。

這一招設計真是太高妙了,宗毅在書中解釋說,用人民幣投票,確保可以挑選出德才兼備的人才,因為大家都是用真金白銀投票,新公司的成敗跟自己休戚相關,肯定是無比的謹慎,無比的認真,如果一一個人平時人品不好,大家都了解,肯定不選他;平時工作不努力的,能力平庸的,也絕對不會有人選;沒有人會因為跟你交情好而盲目投票給你,他們只會因為你能干而選擇你。

此外,用錢投票還有幾個好處:一個是避免賄選和拉票;二個是把母公司和新公司的員工利益捆綁起來;三是打破論資排輩。

企業提拔干部遇到最頭疼的一個問題就是員工論資排輩,老員工都認為自己跟老板這么多年了,沒有功勞也有苦勞,怎么也該輪到我上了吧。在種情況下,有能力的新員工很難得到提拔,而采用競選的方式,就完全避免了這個問題,宗毅對那些不服的老員工說:你想當領頭羊,那你參加競選啊!

這時候在母公司任要職的人往往都不敢,因為他既得利益很大,舍不得放棄。

競選總經理幾乎要拿出自己全部的積蓄,甚至房子車子都要抵押上,身家性命都在這里了,所以能夠在競選中勝出的,都是最有有膽魄,最有能力的人,他充滿狼性,充滿戰斗力,必定可以帶領新企業獲得成功。

通過競選方式選拔出來的領導團隊,充分發揮其創業潛能,開創了全新的營銷模式,很快,芬尼克斯的產品在國內市場打開局面,獲得巨大的成功。

邏輯思維專門有一期節目講解宗毅的“裂變式創業”,羅振宇評論說:錢是世界上最聰明的東西,用錢投票可以選出最優秀的人才。

《裂變式創業》給人很多啟發,值得很多企業老板看一看,我由此聯想到我們的燈飾行業,大家都知道,燈飾行業是一個高度分散的行業,市場機會很多,創業門檻很低,每個人都可以創業,亂世出英雄,乘著這幾年網絡市場爆發的大勢,很多草根創業者都發家致富了,但是很多企業都面臨一個共同的難題:員工看著老板這么好賺,難免心動,都紛紛出來單干,這些單干的人不少也成功了,賺大錢了;然后他的員工又分離出去單干,不斷循環。

這里造成一個后果,公司的人才不穩定,特別是淘寶天貓賣家,人才流失很嚴重;另外還出現人才短缺的問題,在古鎮,優秀的人才很難招到,因為很多人都單干了。

很多天貓賣家為了解決人才流失的問題,把運營中心搬到深圳,廣州這樣的大城市,大城市人才豐富,而且因為遠離生產基地,創業門檻高很多,員工創業的念頭沒那么強,在企業工作就相對比較穩定。

但是,我一直就這個問題進行思考,員工不愿意繼續跟著老板,而是要出來單干,本質問題就是利益分配問題,老板賺了大錢,員工就每個月拿一點死工資,收入高低懸殊,人家要出來單干純屬正常,沒有誰是天生就給你打工的,你自己本身也是打工出身的,有什么理由不讓別人出去闖一闖呢?

如何解決利益分配問題,留住人才,激發人才的潛能,讓企業不斷往前發展,宗毅的“分裂式創業”無疑給我們上了深刻的一課。

實際上,很多燈飾工廠或者天貓賣家本身就存在“分裂式創業”的基礎,甚至這種現象本身就存在,比如一個天貓賣家做大了,他會利用自身的資源,帶動他的兄弟或者同學開店;天貓店鋪銷量大了,需要采購各種款式的燈具,這時候賣家就會讓自己親自開廠,生產產品供應自己的店鋪銷售;產量大的燈飾廠家,需要大量的五金,噴繪等多種配套服務,這時候燈飾廠也可能會帶動親友開廠做自己的配套。

但是,這種創業與宗毅的“分裂式創業”有本質的區別,它是基于親情或交情的一種合作,新創的企業一般沒有彼此參股,只有業務上的協作和聯系。而宗毅的“分裂式創業”,是以能力為基礎,通過競選的方式從公司內部挑選優秀人才擔當新企業領頭人,而且創業團隊成員本身要持股,母公司員工也要參股持股,母公司新公司,老員工新員工是完全利益綁定的,這可以產生最佳的激勵效應,大大增強企業的凝聚力。

古鎮有一個成功的分裂式創業的案例,某天貓大賣家經過多年發展,成為行業標桿之一,公司的一個優秀運營要離職單干,老板不愿損失這么能干的人才,想了一個方案,出資20萬給運營另外開一個新店,老板占股30%,運營占股70%,條件很是優越,后來這個天貓店開起來了,主打一個全新的燈飾品類,由于運營得當,找準市場空白,店鋪很快發展起來,不到一年,銷量過百萬,最高峰銷量300萬,兩人都賺得盤滿缽滿!

分裂式創業的核心就是把員工當做合作伙伴,實際上是一套利益分享機制,宗毅說:這對企業老板最大的考驗就是舍得與骨干分享企業的利益。一個項目可以賺100萬,采取分享機制,60萬要分給創業團隊,你是否舍得!

燈飾行業市場廣闊,同時競爭異常激烈,大廠小廠大賣家小賣家數以萬計,扎堆在小小的燈飾之都爭搶市場,很多大賣家銷量可觀,但是做老板的都不省心,大事小事都要操心,就是因為缺乏人才,缺乏好的管理團隊,如果我們能夠學習宗毅的“分裂式創業”的精神,把員工當做合伙伙伴,建立一套良好的發展機制,那么員工的潛能就會充分激發,企業就可以做得更大更強,老板也可以做得更輕松更自由!

 
 
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